海外子会社の現地スタッフをどのように成長してもらうか？どのよう業務をアサインするか？どのようにキャリアアップをしてもらうか？

とても、大きな悩みの一つですよね。

こんにちは！

海外子会社コンサルタントの菅野（すげの）です。

本日は、人材のパターンについてお話しさせて頂きます。この考え方は、普遍的な考え方ですので、海外子会社管理という視点でも使えますよ。

どういう職やタスクをを与えるべきなのか？と困った時に使えるはずです。

人材の4つのタイプとは？

以下のタイプに人材を分類することができます。切り口は2つあります。

それは、

専門性とマネジメントです。この切り口で4つのタイプの人材に分類できます。

専門性とは、もう少し砕いて言うと“職人さん”です。こう表現するとわかりやすいと思います。

例えば、法律に詳しい専門家。税務に詳しい専門家。システムに詳しい専門家。マーケティングに詳しい専門家。

などです。

一方で、マネジメント能力とは、チームを動機付けて動かす能力の事です。

タスク管理や時間管理、育成などもその一つですね。

別な視点ですると、“他人”との関わり度が強いかどうかです。

自分で出来るもん！と言うタイプであれば、専門性が強いと言えますし、他人を巻き込んでやる！というタイプであればマネジメント型のタイプと言えます。

2軸で考えると以下の通りですね。

パターン別でキャリアパスについて考える方法

人材を4つのパターンに当てはめて考えると、将来どのようにすべきか？というヒントがわかります。

まず、④どちらもない、優れていない人ですが、これについては何かを変えなければいけません。このままだと必要な人材ではなくなってしまうからです。給与の上昇も期待できないでしょう。

教育して専門性を向上させる必要があります。

次に②専門性が高いがマネジメント能力が低い人です。このような人には、もしかしたら、チームリーダーを任せるのはよくないかもしれません。

一人で没頭して、ひたすら考える。なにかを作り出す。という事が得意だからです。まさに職人さんですね。

このような人材については、管理的なジョブをあたえず、ひたすら好きな専門性が高い仕事をアサインします。

例えば、法律に関連する人材であれば、ひたすら法律を調査したもらいまとめてもらう。などの業務をしてもらうのがいいでしょう。

①マネジメント能力があるが専門性がない人は、チームリーダーをしてもらいます。リーダーシップを発揮してもらい、チームとして結果を出してもらいます。

この時、留意したいのはチームのメンバーは、比較的、若くて専門性がそれほど高くない人であるといいかもしれません。

なぜならば、チームメンバーが、あまりにも専門性が高いとコントロールが効果的ない場合があるからです。稀に、人の魅力やマネジメントスキルが素晴らしく、それを超越する場合もあります。

最後に、③どちらも優れている人です。かっこいいですねー！万能型とも言えます。

例えば、孫さんとか、スティーブジョブスさんなんかがそうなのではないのかなと思います。（反対意見はありそう……。）

このような人材がいれば、幹部候補（マネージャーやGM）にすべきです。社長にしてもいいですね。

人材を4つのパターンにあてはめる……。

「そんなに人間は、単純じゃないんだよ！」という声が聞こえてきます。私も、そう思います。人間は複雑です。それは、感情があるからです。

しかしながら、この考え方が有用であることも間違いありません。なぜならば、私が過去や海外においてこの考え方で実践し、腑に落ちているからです。

なんにも専門性もないのに、影響力が大きい人材もいましたし、専門性が著しく高いのにチームを管理的ない人もいました。

この4つのパターンの考え方を利用することで、ひょっとしたら、あなたの会社の人材育成の方向性について間違っているんじゃないかな？というのが気づきがあるかもしれません。

あなたの会社が、よりよい人材教育、配置をできることを祈っています。

それでは、また！