こんにちは菅野です。

NewspicksのWeeklyOCHIAIをよく見るのですが、今回のはとても興味深い内容でした。

というのは、経営者としての自分にも直接インパクトするお話ですし、おそらく日本のビジネスパーソン全ての人に影響があると思ったからです。なので、まとめ・感想を記事にしたいと思います。私は会計コンサルティングファームの代表をしているのですが、その視点での意見も記載していきたいと思います。

今回のテーマは以下でした。

日本企業を〝大改革〟せよ!

以下は、NewsPicksの番組概要です。リンクも貼っておきますね。(Newspicksの回しものではありません。)

https://newspicks.com/live-movie/784/

今回はコロナショックにより世界が大きな変化を迎える中、日本企業がコーポレートトランスフォーメーションを進めるためには何が大事なのか?どう日本企業を変えればいいのか?リーダーには何が求められるのか?日本企業のトランスフォーメーションについて考えます。 〈ゲスト〉 冨山和彦(経営共創基盤CEO) 及川美紀(ポーラ代表取締役社長) 安宅和人(慶應SFC教授/ヤフーCSO/シン・ニホン著者)

出演者

落合 陽一 / 佐々木 紀彦 / 宮田 裕章

大改革のためには、3つのフェーズでの議論があった

熱い話をグルーピングしますと、以下の3つというステージで議論があったのかなと思います。

  1. 社会
  2. 企業・会社

まず、大きな観点での社会・世の中という大きなレベルです。「社会を変えたい」「どのような社会が望ましい」など。

そして、2番目に次に会社・企業という箱のお話です。

3番目に、人・人材の話ですね。主にコロナショック後(これにはデータ✖️AIの時代、ゲームチェンジも含まれます。)にどういう人材が求められるか?変化する必要があるか?という視点です。

これら3つのフェーズは、それぞれ独立している論点ではなく、複合的に絡んでいます。

最初に全体のマップを貼っておきます。

それぞれまとめていきたいと思います。

1 、社会におけるゲームチェンジ、しかも、その速度は速い!

スポーツを例にしていました。

野球からサッカーに変わった

そして、サッカーも長くは続かない

ゲームが変わった。という言い方もしていますね。

具体的には、以下のようなことだと思います。

前(野球)

後(サッカー)

巨大な資金によって大きな工場

モノ・カネ(実数)のスケールの時代

「データ✖️AI時代」「デジタル革命」

自動車

電気自動車

所有

共有

限界費用あり、スケールメリット

限界費用ゼロ

オンプレミス

クラウド

時代が大きく変わったということです。

馬車の時代から車の時代に。ちょんまげの時代からその終焉。みたいな。

こちら、安宅さんのシン・ニホンでも同様のことが書かれています。

参考記事:ミドル世代視点での【シン・ニホン AI &データ時代における日本の再生と人材育成】の感想・まとめ 1枚のマップにしました!

そして、サッカーも永遠じゃない。

「指数関数的に世界が変わる。」とも言われます。ゲームのルールが変わる周期です。

つまり、次の変化がとても早いってことです。

これまでは、100年に一回大きな変化が生じていたのが、テクノロジーの発達により、それが10年に一度くらいのペースで訪れます。

ということは、我々はずっと学んで行く必要があるということですね。

つまり、ずっーと変容していく必要がありますね。この点については、出演者でもある冨山さんが書籍を出されています。こちらおすすめです。

会計コンサルティングファームだってそう。記帳代行という業務がAIで自動化される時代も到来。IT会社が記帳代行する可能性だって大きくある。

2、企業・会社は溶かせ!溶けるのを止めるな!

次のレベルとして、企業・会社の部分です。前提として、上記の社会が変わった。ゲーム・チェンジが起こってしまった。ということがあります。

以下のように整理してみました。

  1. バリュー・チェーンの変化
  2. 会社を溶かせ。バラバラにしろ。粉々able
  3. 会社の価値ってなんだ?そもそもその企業って価値あるのか?価値の変化

バリューチェーンの変化

安宅さんはこうおっしゃっておりました。

ミドルの人が限りなく、いらなくなってしまった。(というのがわかってしまった。)

ミドルというのは以下の人たちです。

1
サービスや商品を開発・作る人

バック

2
1と2を繋ぐ人、社内調整

ミドル 

3
売る人

フロント

真ん中の人いらなくない?みたいなのが、コロナによるテレワークでわかってしまったんですね。会社が、テレワークでもまわってしまったケースがあるので。

会社を溶かせ!粉々able

ゲームチェンジが起きてしまった以上、今までのルール、やり方では勝てない。なので、いったん会社を溶かせ!そして、つくり直そうということです。

粉々ableとか、KT(壊して作る)という言葉もありました。

これは冨山さんをはじめ、そう主張している人はいたと思うのですが、既得権益があることから進んでいませんでした。

「日本人の変わらないは異常」

と「日本人の勝算」(著者デービット・アトキンソン氏)

参考記事:【感想・まとめ】日本人の勝算ー人口減少×高齢化×資本主義 大変革時代の生存戦略のヒントとは?「一目でわかるマップ付き!」

それが、コロナショックで、より認知されたという意味で前進しています。コロナショック大歓迎とも言っていました。

日本人の良さが失われるのではないか?

という疑問に対しても、冨山さんは、一掃しています。

「明治時代や戦後の、日本人を見てご覧なさいよ。」

確かに、過去の日本の歴史と見ると、ピンチを乗り越え、その後、物凄い成長しています。

変わるのは怖い・遅いけど、窮地に追い込まれたらすごい!

そのためには、第4次産業革命時代のイノベーションについていけない、阻害するじゃまオジの人はジャマしてはいけないです。そして、そのじゃまオジにならないように気をつけないといけません。

もう一つ印象的だったのが冨山さんの言葉です。

経営者が社員の生活を守るなんておこがましい。大きな変化が早い。そもそも守れないんだから、無責任なことを言うもんじゃないよ。

みたいなニュアンスの言葉です。これは、本当にそう思います。私自身、出資者であり経営者でありますが、「経営者が社員の生活を守る」「食べさせる」ってすっごい違和感しかなくて。もちろん、すばらしいことなんでしょうけど。

公平感がないし、無責任な言葉だと思っていました。

「会社は従業員を守れません」「でも、生きるための武器を入手してください」ってスタンスがお互いウィンウィンです。

会社の存在価値は?そもそも価値ある?

そもそも会社の存在価値があるのか?ないなら存続させる必要はないのでは?というのをゼロから考えるべきだということだと思いました。

  • 化粧品会社の価値は?
  • 自動車会社の価値、存在価値は?

などですよね。

これは、社会との関連が強いです。

「こんな社会にしたい」「社会を変えたい」

という思い、ビジョンから会社が生まれるからです。

あの松下幸之助さんも、そうでした。

主婦の人が手洗いで洗濯していたのを見て「主婦を家事労働から解放する」と想いで洗濯機を製造したのです。

海外における会計コンサルティングファームの場合は、記帳を効率的に。正確に作成する。

から、財務数値から会社の健康状態を読み取り経営に活かす支援。それが価値。という方向性に変わらないといけないのかもしれません。

3、人。中間管理職でなく中間経営者。変容し続けろ!

最後に人レベルでのお話でした。

こちらは以下の5つに整理しました。

  1. 同質な人ではダメ。変容できる人。
  2. 中間管理職でなく中間経営職はめっちゃ必要。
  3. 5つのリーダーシップ。これがない人が70%?
  4. 問いを立てることができる人。浅瀬じゃなくて深いところを泳げる人。それには“間”が必要だ。

1、同質な人ではダメ。変容し続けることができる人

ゲームが変わったからです。そして、今後も短いスパンでゲームが変わる可能性があるからです。

環境が変わらず、連続的な環境であり、大量生産していれば儲かる昭和の時代はよかったのでしょう。

サラリーマンをして、「同質的な人」が出世して社長になることが、日本的経営モデルでした。

しかし、「野球がサッカーに変わった」状況では、このような人がうまくできることはできません。

ルールが違うからです。

このような場合「異人」が必要で、多様性ももっと積極的に認める必要があります。

経営者自身がプレーヤーとして、インプットし続け、変容し続ける。

2、中間管理職でなく「中間経営職」はめっちゃ必要

中間管理職は、限りなく必要ない。でも、中間経営職は必要。

このように言っていました。

中間管理職とは、社内調整とかを主にやっている人というイメージです。営業部門と管理部門の繋ぎとか、社長と部門の間に入る人です。

昭和の時代・失われた30年の時代であれば、中間管理職でも食べていけました。ある意味理想的なキャリアプランでもあったようです。

しかし、今後は難しいです。上記で記載した通り、ゲームチェンジがなされ、コロナショックにより、「いらなくないか?」ってことがバレてしまったからです。厳しいですね。

こんな言葉が印象的でした。

管理職で付加価値を出すのがすげー大変。給与分の働いてない。

めっちゃ厳しい…。辛い。

それでも、現実から目を背けてはいけませんよね。

では、どんな人なら将来も必要か?

それを、

中間経営職

と言っていました。要するに社長の変わりになる人です。組織が大きくなると当然社長が全部意思決定できません。

そこで、

  • 自分で考え、
  • 判断して、
  • 責任を取る

人が中間経営職として必要なのです。自主性がある人ですね。

優秀な人には、自主性を持ってもらい、決定権を与える。

3、5つのリーダーシップ

安宅さんは以下の5つをリーダーシップとしてあげていました。

  1. 課題解決
  2. いい人を採用して育てる
  3. お客様を握る。いい関係を構築・維持
  4. 外の人と繋がる
  5. 変化を起こす

この中で最低2つくらいはやってほしい。けど、どれもやっていない人が70%疑惑らしいです。こういう人材だと厳しいということですね。

とくに今後は5が大事になると思いました。

4、問いを立てることができる人

宮田さんの発言が印象的でした。

方程式を解く人ではなく、「問いをたてることができる人」が重要になる。

これまでは、「問題がたくさんあって、解決策が少ない」時代が中心でした。「不満、不便、不安」がたくさんありました。

  • 移動に時間がかかる
  • 情報が少ない

したがって、問題解決能力がとても重要で中心だったのです。

しかし、テクノロジーの発展を中心として、ほとんどの「不満、不便、不安」が解決されました。

そのため、問題を提案できる人、問いをたてることが人の価値が上がっていくというのです。

こんな表現も興味深かったです。

「世界のフェーズは、浅瀬ではなく、深いところを泳げる人」

そのためには“間”が必要

会議やら忙しすぎると、間がなくずっと、分単位でスケジュールが埋まってしまいます。

これがダメだと言っていました。

2つの異質なものを繋げるには、間が必要。

新しい時代のためのアイデア、変化、深いところを泳げる人。

これらにつながってくる話です。じっくり考えたり、

ちなみに、過去の有名な発明家等のアイデアは、シャワーを浴びている時に思いつくケースが多かったようです。

これも“間”ですよね。

コロナの影響により、せっかく移動時間が削減できたのに、会議でぎっちりスケジュールが埋まるというのは本末転倒です。

これは、「7つの習慣」の第2領域の時間という話ともリンクしてきますね。

私は、サウナにいくことで間を作っています。また、意図的に雑音を廃止して集中時間を作っています。

参考記事:人生を変えるサウナ術 なぜ、一流の経営者はサウナに行くのか?【書評・感想】

本日は、Weekly ochiaiの日本企業がコーポレートトランスフォーメーションのまとめと感想について書きました。

最後にマップを再掲しますね。参考になれば嬉しいです。がんばっていきましょう!